在全球经济格局深度调整、能源革命加速演进的时代背景下，化工集团紧紧围绕集团公司“协同增效年”核心主题，深入贯彻落实集团公司《高效协同工作指导意见》，通过构建"横向协同、纵向贯通"的管理体系，践行"乙方思维做甲方"的工作理念，推动高效协同工作从“有形对接”向“有效融合”不断深化，为集团公司整体价值目标最大化注入强劲动能。
一、体系化布局弘益配资，构建协同发展新范式
2025年是集团公司的“协同增效年”，作为今年四项重点工作之一，集团两位主要领导在工作会上专门对高效协同的重要性和必要性进行了深入分析，提出了全年内部协作必须达到600亿以上的目标。作为集团公司的第二大产业，化工集团深刻领会张董事长关于“推动内部协作单位从‘有意识’支持转变为‘下意识’选择”的重要指示精神，通过制定《协同增效年实施方案》《高效协同工作实施方案》及《高效协同重点工作任务清单》，从产业布局、供需匹配、合作模式、管理机制等8个维度细化22项具体举措，实现资源要素在集团内部、产业链上下游及跨行业间的优化配置与价值重构，构建起“横向协同、纵向贯通”的立体化管理体系。
二、平台化运作弘益配资，打造联动共赢新格局
牢固树立全集团“上下一盘棋、纵横一张网”的协同理念，以平台搭建激活多链融合新动能。化工集团精准把握“实施高效协同是实现集团公司整体价值最大化的根本路径”这一核心要义，通过搭建“化工板块高效协同推进会”交接平台，联动集团公司各板块28家单位相关负责人，通过产品服务推介、供需展览、经验分享、合作洽谈等多元化形式开展精准对接，完成资源整合、产业链协同和国际化布局等重点工作，实现了以内部协同“确定性”应对市场“不确定性”，生动诠释了“1+1>2”的协同效应，为集团高效协同机制建设提供了可复制、可推广的实践样板。
三、精准化攻坚，夯实稳健发展基本盘
面对供给冲击、需求不足、预期转弱“三重压力”交织的复杂环境，化工集团主动识变应变，全力推进2025年内部协作目标落地。针对煤炭任务指标中的技术瓶颈，建立了蒲化公司、陕化公司、渭化公司与神渭管运的联席会议机制，通过主管领导深入上游企业的实地调研与专题研究，专题攻关，有效解决了水煤浆使用中的灰粉及水分等技术难题；配合集团公司推进渭南站130万吨/年煤浆提浓项目及渭化废水处理项目建设，推动煤浆年供应能力从490万吨跃升至620万吨；通过技术攻坚突破离心煤输送流动性瓶颈，实现140万吨/年燃料煤稳定供应。针对污水处理等难点问题，深入研究神渭管运废水资源化利用路径，将其接入渭化生产流程，既减少渭化生产用水消耗，又降低终端排水总量与废水处理项目建设规模，大幅提升资源循环利用效率。
四、数字化转型，赋能协同管理新效能
以数字化转型为协同工作提质增效，积极探索“数据驱动协同”新路径。化工集团通过智能运营平台的搭建，实现协同全流程透明化、可追溯管理，让各业务单元实时掌握资源供需动态，精准匹配业务需求，切实降低沟通内耗与资源错配风险。同时，依托数据分析与挖掘技术，为管理层提供全景式、精准化决策支撑，推动协同工作从“经验驱动”向“数据驱动”转型，持续提升协同管理的智能化、高效化水平。
面向未来弘益配资，化工集团将持续深化协同发展理念，完善长效协作机制，以协同凝聚发展合力，以质效驱动价值跃升，全力为集团公司高质量发展注入强劲动能，书写新时代化工产业转型升级的崭新篇章。
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